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配送中心——化妆品零售企业的“发动机”

美研堂 0 作者: 化妆品资讯特约撰稿人 赵艳丰 [ 2016-04-01 ]

近年来,我国化妆品零售业得到稳定持续的发展,配送中心在物流供应中的作用日益突出,配送中心已俨然成为化妆品连锁经营的核心“发动机”。因为连锁经营的集中统一管理需要依靠物流配送中心才能很好地实现,配送中心的配送活动可以使连锁门店极大地简化作业活动,减少化妆品零售企业的物流成本,并且能实现商品在流通领域中的增值。

以屈臣氏为例,高效的物流配送体系向来是屈臣氏保持最大销售量,及最低成本库存的核心竞争力,屈臣氏的行政总裁曾经说过:“如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心,那可是我们的‘发动机’啊。”

合理规划物流配送中心

关于配送中心在数量上的规划,比如连锁店数量不多、规模不大时,配送中心的收益必须要大于建设成本和运营成本之和,否则就不能取得规模效应,就会使得配送中心的配送效率低下,增加不必要的成本。

在选址方面,化妆品连锁企业应高瞻远见,综合考虑店铺的租金、交通路线、人流等因素,结合对物流量的分析和预测来加以确定。如店铺呈三角形分布,就可以把配送中心建立在一个三角形中心所在地带;若两个店铺是呈直线分布,则可以将其设在直线的几何中点,向两边辐射。总之,就是秉承一个原则,即利于买家的采购、进货,又有利于对卖家各连锁店的配送,使得商品的运费最少。

配送运输管理的改进

首先,对于一些公司大批量但小频率配送的商品可以选择直送模式,而对于小批量但大频率配送的商品则需要通过配送中心才可以达到减少配送成本的目标;第二,对于一些有特定配送需求或是要求运输时间的商品,要想达到缩短配送环节并且保证配送质量的目的,可以考虑由供应商来直接配送;最后,直接配送对于物流配送能力欠缺的供应商来说只会提高供应链上全体物流配送的成本,所以在配送商品时应该考虑选择第三方间接配送模式。总之,在兼顾商品的配送量和商品不同属性的基础上,选择直接配送与间接配送相结合的配送方式,不仅能改进配送服务的质量,还能节约配送成本,并且可以缓解由配送车辆日益增多带来的社会矛盾。

解决库存不合理问题

屈臣氏的低库存率使其每年节省数千万元的仓储费,这些也都得益于配送中心的良好运作。其实造成化妆品零售企业库存管理问题的原因可归为以下几点:1)市场变化快,需求预测不准,产品生产调整变动多,造成库存增多和调整成本增加。2)缺乏各地最新的运输信息,运输费用较高。3)需求方与供应方之间信息不对称,造成库存积压或短缺。4)物流人员定位不清,责权不明确,造成出入库记录不完善。对于经过严格质检入库的产品,应根据型号、颜色、危险品等分区域储存。对温度有要求的成品按要求温度存放,并根据气温变化情况,定时检查,及时调整。同时化妆品零售企业可以出台有关的管理规范,如在成品入库后的放置安排要规范,堆码要整齐,距离要合理,无倒置。不同批号不混垛,不可避免造成混垛的,混垛时限不得超过1个月。

化妆品零售企业对特殊管理产品要设置专库或专柜,要双人双锁,专帐记录,帐物相符。退货产品应由专人管理,并存放于退货区,重新进行质量验收,验收合格的方可入合格品库。

采用先进的信息系统

屈臣氏公司拥有一整套先进、高效的物流信息管理系统,在世界各地的屈臣氏相关分支,包括了连锁店、配送中心、供应商、仓储库房和货运车辆等,都被纳入到这个有机的系统中,组成了一个十分有效率的管理网络,不仅可以降低成本,而且随着技术水平的不断更新,使屈臣氏在同行竞争中占据了比较大的优势,可以说信息化直接促使了屈臣氏的成功。

但是“屈臣氏模式”不是万能的,屈臣氏的成功经验可以借鉴,但不能生搬硬套,需要结合不同地区的市场经济的完善程度,灵活运用。比如将一个在国外形成的信息系统一成不变的套用在我国直接进行本土化运营,恐怕会难以支撑。我国企业的硬件技术是有的,我们需要在借鉴屈臣氏模式的基础上开发自己的物流信息系统,最大地减少货物和资金的挤压,提升信息传播效率和工作效率。

优化配送流程

在配送中心,大分部员工从事的工作——捡货和选货,为了提高作业效率,商品条形码技术的应用势在必行。屈臣氏能实现物流全程顺畅、高效衔接的关键正是条码。

另外,我们可以向屈臣氏学习组建“自营车队”,在化妆品零售成本中,采购成本及物流成本皆占有较大比重,零售商若未组建自营运输车队,商品运输将交由物流公司完成,如此将增加大量物流成本。屈臣氏拥有自营车队并掌握有先进有效的定位技术,可确保车队始终保持快速有效满负荷的状态。据统计,相对于竞争对手进货费用占商品总成本的5%,屈臣氏仅需要3%。企业自行组建车队,可以把直接订货和统一配送结合在一起,提高商品管理环节上的集中度和技术含量。这样才可以将物流成本有效降低,确保零售企业成熟有效、实现可持续发展。

促进与供应商间的信息交流

化妆品零售企业可以与供应商建立战略联盟关系,为着共同利益结盟成联合体,利用各方协作,可以实现任何一方无法实现的目标。因为,如果迫使供应商相互压价,固然可以使化妆品零售企业在价格上获得收益,但相互协作、信息互通,却可以降低整个供应链的成本。屈臣氏在建立战略联盟方面作得极为出色,其长年维持较高的增长率,很大程度上要归功于它同数千家供应商建立了合作伙伴关系,屈臣氏依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同屈臣氏一起工作,降低了它们的生产和物流成本。供应商回过头又将节省成本获得的收益传递给屈臣氏,给屈臣氏优惠的价格折扣,这就真正实现了双方共赢。

总之,当前我国化妆品零售行业竞争十分激烈,国内外的诸多品牌都希望能够扩大自己的销售影响力。对化妆品零售企业来说,有效的采购、低成本物流和强势终端永远是竞争的三张王牌。但是传统的销售模式着力点在于通过各种手段促使消费者购买,营销的重点也在商品本身,这就导致了化妆品零售企业对物流管理和配送中心的建设都极大缺乏。笔者希望屈臣氏配送中心的案例能给业内企业带来启示,适当地对自身的物流配送体系做一些改进,减轻企业的物流成本。


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